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To B运营的11个真实困境与思考

发布时间:2020-09-04 09:01   浏览次数:次   作者:道哥seo

To B是门好生意,但难做也是事实。

具体怎么难做?因为我是做运营的,接下来就从2年To B运营人的视角,和大家聊聊自己在To B公司遇到的11个真实困境与思考。

01、To B公司营销套路就是搞定渠道

To B大公司,他们的宣传手段其实十分简单粗暴,就是给钱让业内权威媒体发文宣传,或者自己开展会,反正就是给渠道信心,让渠道发力去帮自己搞定客户。

反观体量较小、资源又不太够的To B公司,老板则恨不得一笔钱掰开两半用,于是经常提出“0预算给扩大品牌影响力/获取多少多少销售线索”之类的要求,尽管这在员工看来很无理。

无理是无理,但工作还是得做的,毕竟员工也要恰饭。于是我们就想出了做行业报告、打造标杆案例、出深度行业分析软文的策略,用优质内容打动(用品牌的人脉资源调动)业内权威媒体帮自己发发通稿、快讯。

02、To B销售很容易把职业成功放首位

很多To B公司缺乏销售团队和客户成功团队在激励上的联动设计。这种设计缺失使得销售只喜欢拉新,经常会做出夸大描述、过度许诺的行为。明知自家产品在客户在意的某个功能上暂时无法实现,但还是很容易拍着胸口说“我们可以做到”。

这种只以转化为目标的销售行为,会给客户成功团队造成极大的服务压力,严重的会导致公司服务口碑下滑(各种真实黑帖,还见过代理商和商户找上门来的,最后找民警维持秩序),续费率降低。

因此,我们在To B公司内经常能看到销售团队和客户成功团队为了上面这事“吵架”。

客户成功团队是把客户放首位,为的是公司的可持续长远发展,但可笑的是,当双方闹到了老板那,大多时候都是以销售团队的“获胜”,或者老板“打太极”而告终。在那些短视的老板眼中,销售才是真正为公司带来收益的,至于客户成功团队,先让他们憋着吧。

03、团队没有形成统一的需求管理池

都说“让听到炮火的前线人员指挥战斗”,但在To B公司里,前线人员包括市场、运营、销售、渠道、招商等,他们都能收到客户反馈的需求。那么多不同需求,产品和技术该先解决哪个,这是个问题。

在我看来,只要收到客户反馈的问题,无论是哪个部门收到的,最好都整理到运营这边,形成统一的需求管理池。

这个需求池,需要列出具体明细,比如日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人、进度状态等,然后定期对接产品经理。在整理需求池的时候,运营要做的就是,合并同类项,以及过滤无价值项,高效推进高优先级需求的实现。

04、B端产品和技术的需求很难推进,需要运营不停传递压力

前面我们提到运营要和产品定期沟通客户需求,但事实上,B端产品的需求很难推进,因为产品和技术都会用各种理由卡你。

这种时候咋整?你得有技巧,一般情况下,遇到这几类问题,你可以把优先级提至最高:

(1)影响客户使用的。客户用都用不了,也就别谈其他细节了;

(2)竞品抢单的功能。能让客户转用另一家产品的功能,一定是好功能,或者说,是很好的“买单”功能。

(3)跟钱相关的。能帮助客户降本增收的功能,哪怕别的功能很烂,但是能给客户省钱,甚至是赚钱的功能,客户基本都会买单。

当然,如果以上这些需求还推进不了,那你们的产品和技术肯定有一定问题,这种时候也顾不上的不得罪人了,直接反馈给老板定夺。

05、一个被信任的B端产品,首先应该是稳定的

稳定对于B端产品至关重要,甚至没有之一。因为再好的B端产品宕机了都很致命。

比如年初某盟发生程序员删库事件,当时就动摇了其服务下的诸多商户的信心,因为数据库无法恢复的每一秒,商户都在持续遭受损失。商户都会开始重新衡量这个B端产品的安全性,甚至会开始物色新的替代品。

大多B端产品都直接涉及金钱和组织稳定性,这就决定了它们的使用者不可能像C端产品的消费者有那么高的容忍度。你看微博服务器虽然时不时就会因为明星事件崩溃,但它依然是当下最热闹的社交舆论阵地,还有即刻,虽然被封一年,但它宣布回归后依然能迅速聚拢粉丝。这两件事要搁B端产品身上,是几乎不可能发生的。

一家成熟的To B公司,其技术团队能力一定是过硬的。

06、客户一旦被竞品挖走,就很难再挖回来了

众所周知,B端产品拉新不好做,因为To B客户的决策链很长,决策成本较高。